SSSSLIDE

Re 逆説のスタートアップ思考
＜七つの逆説＞
Takaaki Umada / tumada/" target="_blank">https://medium.com/@tumada/
1

2
⼀年前 (6/30) の東⼤での授業
「逆説のスタートアップ思考」を
新書 (3/10) に書いた内容と統合して
改訂 (Revised) して質問に返信 (Re:) する
『Re: 逆説のスタートアップ思考』

3
今⽇紹介する「七つの逆説」
ビジネスの通説スタートアップの逆説
1. 合理的なアイデアが良い不合理なアイデアのほうが合理的
2. 簡単な課題のほうが簡単難しい課題のほうが簡単
3. 多様な⼈たちとの協働でオープンなイ
ノベーションを狙う
ややマイルドなカルトであれ
4. 多数に好かれる製品を作る多数の Like より少数の Love を
5. 競争に勝つ競争は負け⽝の戦略 ― 独占せよ
6. 確実にヒットするアイデアを選ぶホームランになるアイデアを選ぶ
7. スタートアップのアイデアを考えるアイデアは考えるのではなく気付く

4
って？逆説そもそも

5
シリコンバレーで尊敬される
⼆⼈の先⼈の
考え⽅を軸にまとめました

6
Peter Thiel
ピーター・ティール
Paul Graham
ポール・グレアム

7
Peter Thiel
連続起業家にして
逆張りの投資家
Paul Graham
最高のスタートアップ養成所
Y Combinator 設立者で
スタートアップ方法論の伝道師
起業
投資
著作

https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 8
スタートアップは
極めて反直観的だ
- Paul Graham
Co-Founder, Y Combinator
http://paulgraham.com/before.html
(https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)

9
賛成する⼈が
ほとんどいない、
⼤切な真実は
なんだろう？
- Peter Thiel

10
ぎゃく‐せつ【逆説】
１⼀⾒、真理にそむいているようにみえて、
実は⼀⾯の真理を⾔い表している表現。
「急がば回れ」など。パラドックス。

11
Peter Thiel の隠れた真実＋ Paul Graham の反直観から導かれる
スタートアップの逆説的な思考の解説

12
逆張りの
ベンチャー投資家の思考法
スタートアップにとっての
最⾼の養成所の思考法
つまり今⽇紹介するのは
この 2 ⼈の『逆説的な』考え⽅のまとめ
（新しい考え⽅ではないです）

はじめに
13

注：今⽇はスタートアップの話をします
141414
短期での急成⻑を⽬指す
（スタートアップ）
着実な成⻑を⽬指す
（スモールビジネス）
Revenue
t
Revenue
t
※どちらが良いという話ではありません

15
起業の中のほんの⼀部が「スタートアップ」です
起業
スタートアップ
起業の中のほんの⼀部の形態
がスタートアップなので、
今回の話はすべてのビジネス
に適⽤できる話ではないと思
います。

16
スタートアップが
短期間で急成⻑するための
反直観的で逆説的な考え⽅

17
今⽇紹介する代表的な「七つの逆説」
3. 多様な⼈たちとの協働でオープンな
イノベーションを狙う

18
今⽇紹介する代表的な「七つの逆説」
残りの ”逆説” は本で

スタートアップの代表的な
＜七つの逆説＞
19

20
【通説 1】
ビジネスで成功するには
合理的に説明できる
アイデアが必要

21
【通説 1】
ビジネスで成功するには
合理的に説明できる
アイデアが必要

22
【逆説 1】
スタートアップには
⼀⾒不合理なアイデアが必要

23
急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア
悪く⾒えるアイデア良いアイデア
スタートアップにとって良いのは
「悪いように⾒えて実は良いアイデア」

24
良く⾒えるアイデアだけでは急成⻑できない
皆から⾒ても良いアイデアや
合理的に導けるアイデアは
皆も狙うので急成⻑しづらい
(普通は Facebook や Google などの
⼤企業が先にやるか、後から追いつく)
良いアイデア

そのときトレンドになっている「良さそうなアイデア」を追ってしまうと、⼤成功するア
イデアを逃してしまいます。
25
“良さそうなアイデア” を追いかけると⼤成功を逃す
Next Next
出てきた成功例
投資家や皆が
探していたもの
Next
???
2009 – 10 年 2012 – 14 年

26
合理的な思考に潜む落とし⽳

27
イノベーションのジレンマ
持続的技術が破壊的イノベーションに取って代わら
れるのは、「組織の合理性」がその判断を導くから

28
失敗の構造の最後の要素、安定した企業が、破壊的技術に積極的に
投資するのは合理的でないと判断することには、三つの根拠がある。
第⼀に、破壊的製品のほうがシンプルで低価格、利益率も低いのが
通常であること。第⼆に、破壊的技術が最初に商品化されるのは、
⼀般に、新しい市場や⼩規模な市場であること。第三に、⼤⼿企業
にとって最も収益性の⾼い顧客は、通常、破壊的技術を利⽤した製
品を求めず、また当初は使えないこと。概して、破壊的技術は、最
初は市場で最も収益性の低い顧客に受け⼊れられる。そのため、最
⾼の顧客の意⾒に⽿を傾け、収益性と成⻑率を⾼める新製品を⾒い
だすことを慣⾏としている企業は、破壊的技術に投資するころには、
すでに⼿遅れである場合がほとんどだ。
- クリステンセン『イノベーションのジレンマ』
⼤きな組織は
合理的であるがゆえに間違える

29
⼀⾒不合理に⾒えることに
取り組めるチャンス

30
合理的に考えて、不合理なアイデアでなければならない
Google
1998 年当時は、「い
かにサイトに滞留させ
て広告を⾒せるか」が
当然のビジネスモデル
だったところを、「ど
うやって早く Google
から離脱させるか（検
索結果を良くする
か）」に集中した。
Airbnb
個⼈の⾃宅の空きス
ペースを他⼈に貸す、
というアイデア。ホテ
ル業界に⾒向きもされ
ないような不合理なア
イデアから始まった。
Facebook
世界で 10 番⽬の SNS
であり、「市場も⼩さ
くお⾦のない⼤学⽣」
が「お互いにストーキ
ングをしながらくだら
ないことをする」サー
ビスとしてリリースさ
れた。

31
反直観的なほど
急激に変化するものに
⼤企業は気付きにくいし
気付いていても賭けにくい
→ スタートアップの勝ち⽬

http://www.asymco.com/2015/04/14/personal-computer/ 32
PC の出荷台数のグラフ
最初は徐々にしか増えなかったけれど

http://www.asymco.com/2015/04/14/personal-computer/ 33
PC の出荷台数のグラフ
その後の急成⻑が Microsoft や Apple を⼤企業に

http://cdixon.org/2015/05/12/exponential-curves-feel-gradual-and-then-sudden/ 34
指数関数的に急激な成⻑は最初はゆっくりと、
その後突然伸びるように感じる（これも反直観的）

35http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/
たとえば 1933 年 – 2014 年のカメラの台数は…

http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/
36
省略しなければこう：ここ数年で⼀気に変化

37
反直観的なほど
急激に変化するものに
⼤企業は気付きにくいし
気付いていても賭けにくい
→ スタートアップの勝ち⽬（再掲）

https://www.blackrockblog.com/2015/12/11/economic-trends-in-charts/ 38
近年、テクノロジの普及スピードが上がっていてチャンス各テクノロジの
普及率
⻄暦
様々な
テクノロジが
短時間で
⼀気に普及

https://hackernoon.com/startups-shouldnt-chase-the-latest-tech-themes-62be1cf086b#.2148f65wt 39
“深層学習” & “機械学習”
“3D プリンタ”
“シェアリングエコノミー”
“VR”
トレンドとして目立つ前にスタートアップは始まる

40
でも今のトレンドに反旗を翻すこと⾃体が
⽬的なのではなく、
⾃分で考えた結果
トレンドとは違う逆張りになることが重要

Photo: Fortune Live Media, modified
https://www.flickr.com/photos/fortunelivemedia/7588054864
41
何よりの逆張りは、⼤勢
の意⾒に反対することで
はなく、⾃分の頭で考え
ることだ。
(Peter Thiel – Zero to One)

42
急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア
悪く⾒えるアイデア良いアイデア
「他⼈から⾒ると悪く⾒える」けれど
⾃分たちだけは良いと信じるアイデア

https://austinstartups.com/finding-billion-dollar-secrets-95fb2b6489fb#.ndv3nqvup 43
世の中の
コンセンサスは
ないけれど
“実は正しい”
アイデアを狙う
コンセンサス
なし
コンセンサス
あり
正しい間違い

44
賛成する⼈が
ほとんどいない、
⼤切な真実は
なんだろう？
- Peter Thiel

45
ただし悪く⾒えるアイデアのほとんどは単に悪いだけ
悪く⾒えるアイデア
悪く⾒えるアイデアの
ほとんどはただ単に悪い
(ので⾒分けるのが難しい)

46
第⼀の逆説：不合理なほうが合理的

47
【通説 2】
スタートアップは難しいので
簡単な課題を選んで成⻑し
短期間での Exit を狙う

48
【通説 2】
スタートアップは難しいので
簡単な課題を選んで成⻑し
短期間での Exit を狙う

49
【逆説 2】
スタートアップは難しいけれど
難しい課題のほうが簡単になるし
⻑く続く企業を⽬指すほうがいい

50
難しい課題は
多くの⼈を奮い⽴たせて
優秀な⼈を集めるから

たとえば以下のようなものが困難な課題だと⾔われています。
http://paulgraham.com/schlep.html 51
難しい課題の例
社会的に
重要で
困難
技術的に
困難

52
SpaceX
⽕星への⼈類の移住
（社会的意義と技術的困難さ）

53
世界で 100,000 番⽬の写真加⼯アプリ
or
世界唯⼀で最先端の宇宙開拓スタートアップ
同じ条件で就職するなら
どちらを取りますか？

54
HOTARU
⼩型の⽔浄化システムで
Living Anywhere の実現
AgIC
Printed Electronics で
あらゆる場所に電⼦回路を

55
MUJIN
ロボットアームピッキング
のコントローラ
Axelspace
低コストの超⼩型衛星の
短期開発とデータ提供

Zero to One 56
Google でも他の会社でもよ
り⾼給でより⾼い地位につ
ける⼈が、20番⽬のエンジ
ニアとして君の会社を選ぶ
理由はなんだろう？
(Peter Thiel)

57
+ 難しくて⾯倒な仕事を選ぶ
（反直観的ですが）

58
⾯倒で⼤変な仕事は
誰もが無意識的に⽬を逸らしていて
競合が少ない
(“Schlep Blindness” by Paul Graham)

59
Flexport
古い運輸業界の会社をインデックス
⼀社⼀社を⼝説き落とす
Stripe
僅かなコードで決済を導⼊可能
決済という⾯倒な課題に挑む

https://www.youtube.com/watch?v=r7HyWFJMAxg 60
Kyle Vogt
SocialCam と Justin.tv の創業の後、同様の
ビデオストリーミングの技術を使って新しい
会社を始めようとしていたときに、
1. またライブストリーミングの企業を始める
2. ⾃動運転の会社を始める
で迷った。
しかし困難な課題である「⾃動運転」を選ん
で Cruise Automation を 2014 年に創業

61
Cruise Automation は 2016 年、
GM に約 1,000 億円で買収

その（⾯倒な仕事の）恐れによって、
野⼼的なアイデアの価値は倍増する。
アイデアそのものの価値に加えて、
起業家からの⼈気もないので、その
アイデアは割安株のようなものだ。
野⼼的なアイデアを選べば、皆がそ
の挑戦を怖がるので、競争も激しく
ない。
- Paul Graham
http://www.paulgraham.com/schlep.html
(http://blog.livedoor.jp/lionfan/archives/53580166.html を参考)

63
困難で⾯倒な課題に取り組めば
結果的に
⼤胆で野⼼的なアイデアになる

64
ポリアの「発明家のパラドクス」
小さく些末な問題よりも、
大きく野心的な問題ほど
実は成功の機会に恵まれている
https://en.wikipedia.org/wiki/Inventor%27s_paradox

65
Q. でも困難な課題の解決には
時間が掛かる…

66
A. 時間が掛かることこそがチャンス

Photo by TechCrunc, Creative Commonsh
https://www.flickr.com/photos/techcrunch/21645928982
67
⻑い間取り組むことが、スタートアップにとって
の唯⼀の裁定取引（アービトラージ）のチャンス
であり、殆どの⼈がそうしようとしない (要約)
by Sam Altman
President, Y Combinator
https://www.startupschool.org/

68
あなたが⼤企業なら、
買収したいのは、
⻑く続くスタートアップですか、
それとも短期的な成⻑だけのスタートアップですか？

69
第⼆の逆説：難しい課題のほうが簡単

70
【通説 3】
多様な⼈たちとの協働チームで
オープンなイノベーションを
起こす

71
【通説 3】
多様な⼈たちとの協働チームで
オープンなイノベーションを
起こす

72
【逆説 3】
スタートアップの初期チームは
少しマイルドなカルトであれ
（多様性は要らない）

スタートアップはスピードだけが武器であり、スピードを落とすような多
様性は不要と⾔われます。特に価値観やビジョンの多様性は不要です。
例）
Paypal の初期チームはロシア⼈とアジア⼈からなる混成チームで、⼈種的なバックグラウ
ンドや⽂化的なバックグランドで多様性はあった。
しかし全員ナード（オタク）で、SF ⼩説を読み、C++ を書けて、良いデザインというも
のについて議論が発⽣しない程度に価値観が共通しており、全員が「ドルに代わる新しい
インターネット通貨を作ろう」としていた。
たとえば「フラフープをしている」というだけで⼈を採⽤しなかったこともある（誰もフ
ラフープをしたことがなく、チームにそぐわないと考えたから）。
結果、コミュニケーションはスムースに⾏われ、議論はほとんどなく、共通のビジョンに
邁進できていた。
http://blakemasters.com/post/21437840885/peter-thiels-cs183-startup-class-5-notes-essay 73
初期は多様性なチームではなく、カルトであれ

74
優れたスタートアップのアイデアは
ほとんど誰も信じないアイデアなので
過度にオープンにすると
多くの⼈に否定されて殺される

75http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham
新規性が
徐々に消える
悲しみの⾕
改善の
リリース
愚かさが
クラッシュする
偽の希望が
⼩刻みに現
れる
約束の地に!
流動性の
獲得
Y Combinator: The Process – スタートアップが通る道
買い⼿の
登場
TechCrunch による
イニシエーション

76http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham
新規性が
徐々に消える
改善の
リリース
愚かさが
クラッシュする
偽の希望が
⼩刻みに現
れる
約束の地に!
流動性の
獲得
Y Combinator: The Process – スタートアップが通る道
買い⼿の
登場
TechCrunch による
イニシエーション
悲しみの⾕
モメンタムのない悲しみの⾕を
乗り越えられるチームか？

77
スタートアップとは、
君が世界を変えられると、
君⾃⾝が説得できた⼈たちの集まりだ。
最⾼のスタートアップは、究極よりも
少しマイルドなカルトと⾔っていい。…
成功するスタートアップは、外の⼈が⾒逃
していることを正しく信奉している。
- Peter Thiel ”Zero to One”

78
第三の逆説：ややマイルドなカルトであれ

79
【通説 4】
多くの⼈に好かれる
プロダクトを作るべき

80
【通説 4】
多くの⼈に好かれる
プロダクトを作るべき

81
【逆説 4】
⼀部の⼈が深く愛してくれるような
プロダクトを作る

82
反直観的ですが、多数の好きよりも少数に愛さ
れるプロダクトのほうが最終的にスケールする

83
Intensity of like
#Users
多数のそれなりの「好き」と少数の強い愛とでは
同じ愛の量。それなら最初は少数の愛を選ぶべき

84
ユーザーが狭くても喜びが深いものから始める
(Microsoft も数千⼈の Altair ユーザから始まった)

85
たくさんの⼈を少しだけ幸せに
するよりも、少数の⼈を本当に
幸せにしたほうが良い
（Y Combinaor がいつもスタートアップ
に伝える原則の⼀つ）
Paul Buchheit
Creator of Gmail,
Co-Founder of FriendFeed
Photo by Thomas Hawk,
https://www.flickr.com/photos/thomashawk/3408363329/

86
Make something people want
Make Something People Want
⼈が欲しいと思うものを作れ

87
そのためには…

88
Do Things That Don't Scale
スケールしないことをしよう

89
スケールしないこと：ユーザーを獲得する
各⼤学のための履修コースの⼀覧表を作成するの
に多くの時間を割いて、学⽣たちが Facebook
を⾃分たちのホームであるかのように感じさせる
よう注⼒した。
Apple Store (店舗) に展⽰されてある Mac のデ
フォルトページを Pinterest に変更して、怒られ
るまで続けていた。
β版を試してくれると⾔ったユーザーの PC を貸
してもらい、⾃分たちで Stripe ⽤のコードを書
いて実装して⼿渡した。

決済の仕組みを提供する Stripe。創業者の
Collison 兄弟は Y Combinator に⼊っていた同
期や卒業⽣に「ベータ版を試してくれます
か」と聞いて初期のユーザー獲得をして回っ
た。通常のユーザー獲得はここで終わるが、
Collison 兄弟は違った。
彼らは OK を出してくれた相⼿に
「ではノートパソコンを貸
してください」
と⾃分たちでセットアップをその場で⾏って
いた。Paul Graham をこれを “Collison
Installation” と呼んでいる。
写真は http://www.fastcompany.com/3000038/stripes-john-and-patrick-collison-why-you-should-avoid-y-
combinator-clones
90
Collision Installation

91
スケールしないこと：仮説を検証する
EC サイトを作る前に、販売店で靴の写真
を撮ってWeb にアップして、注⽂が来た
らその靴を買って配送する、というのを繰
り返していた。
SF の⾃分たちのオフィスを泊まれるよう
にして、Google に広告を出し、本当に⼈
が申し込みをしてお⾦を払うか検証した。
また NY で⼾別訪問を⾏い、部屋の写真
を撮るなどしてユーザーのリスティング
の向上を⼿助けした。

Airbnb 創業者の Joe が、創業初期、頭に常にヘッ
ドセットを付けているのを何度も⾒た。だって彼
はノンストップでカスタマーサポートの電話を取
り続けていたんだ。(Kevin Hale ‒ Partner, Y Combinator)
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec07/
http://www.forbes.com/sites/alexkonrad/2014/03/20/airbnb-cofounders-are-billionaires/
92

93
スケールしないことをして
顧客の傍で
顧客の声を聞き
顧客を圧倒的に幸せにする

94
Talk to Users
顧客と話そう

https://blog.ycombinator.com/before-you-grow/ 95
愛されるプロダクトは
⾃然発⽣的な⼝コミが起こる

96
第四の逆説：多数の好きより少数の愛を

97
【通説 5】
競争に勝つ

98
【通説 5】
競争に勝つ

99
【逆説 5】
競争は負け⽝の戦略
――独占せよ

100
競争は負け⽝のためのもの
Competition is for Losers
- Peter Thiel (CS183B Lec05)

101
競争に関する⼀般認識: どの業界もみんな似ている
独占完全競争
会社A 会社B
⼀般認識では
どの業界も中程度の競争ばかり

102
競争に関する現実: 独占と競争で偏る (中程度はない)
独占完全競争
会社A 会社B
しかし現実は
独占か完全競争かの
“⼆極化”

103
独占企業
独占完全競争
会社A
完全競争の企業は
競争に集中するあまり
「最⾼」を⽬指して戦略を忘れる
会社B

Photo by Yesicavaldez
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg
104
あらゆる間違いのうちの
最もたるものは、最⾼を
⽬指して競争することで
す。みんなと同じ道を⾏
き、なぜか⾃分だけが良
い結果を出せると思いこ
むのです。
- Michael Porter
エッセンシャル版マイケル・ポーターの
競争の戦略 (ジョアン・マグレッタ著)

105
他と同じやり⽅での最⾼を⽬指さない
他と違う独⾃のやり⽅で競争を避けて
独⾃の価値を提供する

業界内で特殊な位置を持つ企業は、すべての顧客の要件に応えようとはしていません。ス
タートアップは今後成⻑しそうな新たな顧客層や軸にフォーカスすると良いと⾔われます。
Francis Frei, “Uncommon Service” を改変 106
⼀部のサービスレベルを落としたり、やり⽅を変える
変化する⼒！
楽しさ！
⾃由！
店舗の娯楽性！
家具の耐久性
設置の容易さ
販売員の説明
店舗の⽴地
IKEA の標的
顧客が最重視
IKEA の標的
顧客が最軽視
1 2 3 4 5
新たな顧客層が求めたもの IKEA従来の家具店

Francis Frei, “Uncommon Service”から少し変更 107
⼀部のサービスややり⽅を変えた例）ウォルマート
ウォルマート
個⼈商店
シアーズ
(百貨店)
ウォルマートの
顧客が最重視
ウォルマートの
顧客が最軽視
低価格幅広い
ジャンル
の品揃え
地⽅での
利便性
価格の
安定性
品質郊外での
利便性
同種商品の
選択肢の
多さ
買い物の
⼿伝い
店の
雰囲気
5
4
3
2
1

⽇本でも QB House などが意識的にサービスレベルを落として展開し、事業を成功させて
います。さらに QB House は国際展開も⾏っています。
108
⽇本の例) QB House
従来の床屋 QB House
顧客層全員素早く髪を切り
たい⼈
散髪の
所要時間
1 時間前後 10 分
場所不便な場所駅近やオフィス
街：便利な場所
商品数普通 1,000 円のみ
⽔周りシャンプー、髭
剃り
なし（吸引の
み）
1 2 3 4 5
所要時間
場所
商品数
⽔周り
QB の標的
顧客が最重視
QB の標的
顧客が最軽視

109
つまり戦略とは
やらないことを決めること

110
そして競争をするのではなく、
競争を避けて独占する

111
独占のために必要な 7 要素 (Peter Thiel)
専売的な
技術
ネット
ワーク
効果
ブランド
規模の
経済
複雑な
組み合わ
せ
ディスト
リビュー
ション
政府

112
独占企業は利益を再投資する
独占完全競争
会社A 会社B
独占企業は
利益を上げて
イノベーションに再投資

113
Google
Apple
Microsoft
Amazon
$98B
$45B
$52B
$10B
cash
40%
gross margin
65%
78%
14%
EVIDENCE OF NARROW MARKETS
17
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/
独占企業は⾼い利益率を誇る
（Amazon は利益を出さずに再投資する⽅針）

114
独占することで⾼い利益を上げて⾰新し続けている企業

https://primary.hosting/history/bell-labs-history-of-innovation-sound-motion-pictures-1925/ 115
ベル研究所は独占で得た利益で様々な発明を牽引した
（ただしその研究成果を格安の特許料で⼀使⽤許諾する義務があった）

116
独占はすべての成功企業の
条件なのだ。
競争はイデオロギーなのだ。
社会に浸透し、僕たちの考
えを歪めているのが、まさ
にこのイデオロギーだ。
Peter Thiel, Zero to One
Photo by Steve Jurvetson
https://www.flickr.com/photos/jurvetson/15448437356

117
第五の逆説：独占せよ

118
【通説 6】
まずは確実にヒットを打てる
ビジネスを狙う

119
【通説 6】
まずは確実にヒットを打てる
ビジネスを狙う

120
【逆説 6】
スタートアップはホームランが
出るかもしれないビジネスを狙う

121
なぜならスタートアップは反直観的な
べき乗則に⽀配されているから

User:Husky 122
対称的
平均値＝中央値
正規分布の世界
直観的に理解できる
⾮対称的
平均値≠中央値
べき乗則の世界
反直観的

対称的
平均値＝中央値
正規分布の世界
直観的に理解できる
⾮対称的
平均値≠中央値
べき乗則の世界
反直観的
User:Husky 123
たった⼀つの事象が
全てに影響を与える

124
スタートアップは偏る、それも超極端に偏る
Facebook たった⼀社の時価総額で
5 年間のすべてのスタートアップの
Exit ⾦額の合計とほぼ同等

スタートアップの世界も外れ値によって⼤きく影響を受ける世界です。2 - 4 倍といった
リターンをいくつも狙うよりも、数千倍のリターンが⼀個発⽣することに⼤きな影響を受
けます。
125
エンジェル投資家のリターンは数千倍にもなりうる
エンジェル投資家：Peter Thiel (PayPal 創業者)
投資額：約 5,500 万円投資 (10% を取得)
評価額：約 1,000 億円以上 (IPO 時の推定)
ROI：約 1,800 倍以上
エンジェル投資家：Andy Bechtolsheim (Sun 創業者)
投資額：約 1,100 万円投資
評価額：約 300 億円 (IPO 時の推定)
ROI：約 2,700 倍

126
⼤化けするスタートアップでないと
“VC は” ⼤きく儲からない

スタートアップへの投資を考えるときには、そのスタートアップが⼤成功
するか、そうでないかの⼆択しかありません。逆に⾔えば、どんなに投資
の勝率が良くても⼤成功が出ないと意味がない、という考え⽅を「隠れた
真実」を知っている投資家はします。
127
スタートアップへの投資は⼤きさが極端に影響する
Return = Magnitude x Frequency
この影響が超でかい勝率はどうでもいい

128
time
失敗した投資
成功した投資
VCのリターンの⾦額VC のリターンの構造は ”⾮対称”

129
逆に⾔えば
成功すれば世界を⼤きく変えるような
アイデアが求められている
（そんなアイデアに挑戦できる）のが
スタートアップの⼀つの魅⼒

130
VC に投資をもらいに⾏くときは
ホームラン狙いのアイデアで
（それ以外なら銀⾏等の活⽤も検討）

初期のスタートアップについて尋
ねる質問は、「この会社は世界を
リードするようになりますか？」
ではなく、「創業者が正しいこと
をしたら、どのくらい⼤きな会社
に成⻑しますか？」です。
- Paul Graham
http://paulgraham.com/ds.html
(http://postd.cc/do-things-that-dont-scale/)

132
第六の逆説：世界を変えるアイデアを

133
【通説 7】
スタートアップのアイデアを
今すぐ考えるべき

134
【通説 7】
今すぐ考えるべき

135
【逆説 7】
考えてはいけない
アイデアは「気付く」もの

Paul Graham いわく、良いスタートアップの有機的なアイデアで、「考える」ものでは
なく「気づく」そうです。週末に考えるというよりも、ずっと考えていて気付くものです。
http://paulgraham.com/startupideas.html 136
スタートアップのアイデアを考えてはいけない
Facebook という学⽣⼀覧
が紙のままで Web になっ
ていないことが不便なこと
に気づいた。
別のアイデアをやっている
ときに、お⾦がなくなって
⾃分たちの空きスペースを
売れないかと気づいた。
ファイルを⼊れた USB を忘
れてきてしまい、ファイル
をオンラインで⾒られるよ
うにしたいと気づいた。
多くの⼈が同じ経験をしていたけれど、
彼らがそのアイデアに気付けたのは準備をしていたから

a
Jeff McNeill 137
イノベーションに対する
最⾼の賛辞は、
「なぜ、⾃分には思いつ
かなかったか」である。
- Peter Drucker

138
気付くためにはどうすればいいか？

139
Photo by Dave Thomas,
released under the Attribution Creative Commons license,
from http://www.paulgraham.com/bio.html
スタートアップのア
イデアを思いつくこ
ととは、明確なもの
に疑問を持つという
ことだ。
http://paulgraham.com/startupideas.html

- David Foster Wallace
2005 Kenyon College commencement
訳: ktamura さん http://j.ktamura.com/this-is-water
Photo credit: madprime via Visualhunt.com / CC BY-SA 140
２匹の若いサカナが泳いでおり、逆⽅向に泳ぐ
年上のサカナに会いました。すれ違い様、年上
のサカナはこう⾔いました。
「おはよう少年たち。今⽇の⽔はどうかね。」
２匹のサカナは特に気にもとめず、しばらく泳
いでから、顔を⾒合わせて⾔いました。
「てか⽔って何？」

http://j.ktamura.com/this-is-water 141
先の話のポイント、それは、もう少し
謙虚になること、⾃分の存在や確信し
ていることを⾒つめ直すことこそが、
「⾃分の頭で考えること」の意味する
ところではないでしょうか。今までぼ
くが根拠もなく⾃動的に正しいと信じ
てきたことは、⼤⽅間違っていました。
- David Foster Wallace
2005 Kenyon College commencement
訳: ktamura さん
http://j.ktamura.com/this-is-water

142
何かを始めることで
気付くこともある

143
「情熱を傾けられるものを⾒つけようと、内へ内へ
とこもる⼈たちにはよく出会いますが、彼らには⾒
落としていることがあります。⾏動してはじ
めて情熱が⽣まれるのであって、
情熱があるから⾏動するわけでは
ない、ということです。情熱は初めからあるわけ
ではなく、経験から育っていくものです。バイオリ
ンの演奏を聴いたことがなければクラシック⾳楽は
楽しめないし、ボールを蹴ったことがなければサッ
カーはうまくなりません。卵を割ったことがなけれ
ば料理好きになれないのです」
- Tina Seelig
Director of Stanford Technology Ventures Program,
Stanford University
(20歳のときに知っておきたかったこと、という本で有名)

144
Photo by Dave Thomas,
released under the Attribution Creative Commons license,
from http://www.paulgraham.com/bio.html
⾃分をアイデアに
気付かせる良い⽅法
は、クールに⾒える
プロジェクトに取り
組むことだ
http://paulgraham.com/startupideas.html

145
エンジニアの Rob Rhinehart (当時 24 歳) が「発展途上国向けの安価
な Wi-Fi インフラを構築する」というスタートアップに取り組んでい
たものの、資⾦が尽きかけて節約しなければならなくなったとき、安
価で完璧な⾷事が必要だと思い、完全な栄養⾷を開発する Soylent へ
とピボットした。これによって発展途上国向けの飢餓の問題にも対応
できる。

ではどうやったら無意識のうちにスタート
アップのアイディアが浮かんでくるような
⼼になれるだろう。
(1)重要なことについてたくさん学び、
(2)興味を持てる問題に取り組み、
(3)それを好きで尊敬できる⼈と⼀緒にやる。
この3番⽬の点は、偶然にも、アイディア
と⼀緒に共同経営者を⾒つける⽅法になっ
ている。
- Paul Graham
http://paulgraham.com/before.html
(https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)

• クラスの半分を壺の「量」（総
重量）で成績をつけるグループ
• ⼀点の壺だけの「質」で成績を
つけるグループ
に分けたところ、評価が⾼い壺が
出てきたのは量のグループだった。
これは量のグループが何度も試⾏
して良い壺を作れるようになった
ためではないか、という考察。
147
量（試⾏回数）が質を⽣む

http://www.infocenters.co.il/lesley/multimedia/14629.pdf 148
偉⼈たちも⼤量の試⾏をしていた
アインシュタイン
248 の論⽂
ダーウィン
119 の論⽂
フロイト
330 の論⽂
エジソン
1,093 の特許
バッハ
1,000 以上の作曲
ピカソ
20,000 以上の作品

149
今⽇この後、尊敬できる友⼈と
サイドプロジェクトを始めることが
最適なスタートアップの試⾏法？

150
第七の逆説：考えるのではなく気付く

まとめ
151

152
今⽇紹介した「七つの逆説」
残りの ”逆説” は本で

153
新書でカバーした内容としていない内容
カバーした項⽬
• アイデア
• 戦略
• プロダクト
• 運
• キャリア
カバーしていないけれど重要な項⽬
• チーム
• ファイナンス
• 実⾏⼒
• 意思決定
etc
最終的には、何の逆説もない
まっとうな実⾏⼒が⼤事です！

最後に
154

155
【三⼈称】
論理的思考
【⼀⼈称】
スタート
アップ思考
【⼆⼈称】
デザイン
思考
論理的思考
• 他⼈との
コミュニケーション
• 第三者視点での
問題の整理
デザイン思考
• 共感
• 他⼈の問題解決
スタートアップ思考
• 未来に対する仮説
• ⾃分の頭で考えること
• ⾃分の思いや
ミッション
便宜的な整理と
これから必要な思考⼒

156
“未来に関する⾃分だけの仮説”

157
何よりの逆張りは、⼤勢
の意⾒に反対することで
はなく、⾃分の頭で考え
ることだ。
(Peter Thiel – Zero to One)

158
次はどのテクノロジが来る？
そして⼈の⽣活の何が変わる？
そのテクノロジの⼆次影響は？
ほとんどの⼈が信じていない未来の仮説は？

別の⾔い⽅をするなら、賃⾦中央値の
伸びの停滞と雇⽤の⼆極化は、創造性ゆ
たかな起業家にとって⼤きなチャンスで
ある。⼀⽅には中間的スキルを持った膨
⼤な数の労働者、もう⼀⽅にはどんどん
コスト安になるテクノロジー。この⼆つ
をうまく組み合わせた新しいビジネスモ
デルを開発できるなら、価値を⽣み出す
ことができるだろう。機械と競争するに
はいまが最悪の時期だとすれば、
才能ある起業家に
とって、いまは最⾼
のタイミングなので
ある。(機械との競争 p. 112) 159

160
Make something people want
Make Something People Want
⼈が欲しいと思うものを作れ

161
FAQ
合理的な顧客を持つ B2B 領域では
反直観的なスタートアップ思考を
使えないのでは？

162
たとえば B2B でも使える逆説
• 作業が⾯倒
• 規制が⾯倒
• 技術的に難しい
• 技術の進歩で解決
できるようになっ
た課題
• 環境の変化で解決
可能になった課題
• なぜか⾒過ごされ
ている問題
• 既に解かれている
と思っている課題
• ⾃分だけが気付い
ている秘密
⾯倒な
仕事を選
ぶ
急激に変
化する技
術を使う
誰もが
気にして
ない問題
に気付く

163
B2B のスタートアップの例
クラウド (No Software)
機械学習の急激な進歩政府 / 規制という⾯倒な仕事
決済と新しい通貨
（⾯倒で⼤胆な仕事）
メールコミュニケーションは
壊れている
Web でコードを
もっとシェアしてもいい
⾯倒な
仕事を選
ぶ
急激に変
化する技
術を使う
誰もが
気にして
ない問題
に気付く

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